当前很多企业都在做数字化转型，不是在做转型就是在转型的路上，但是做数字化的价值到底在哪里？很少有人能说清楚。降本增效吗？结果好像并不明显；提升工作效率吗？但好像也不是那么回事......
       很多企业做了数字化建设，但效果并不显著，反而带来的是企业内部的怨声载道，相互指责与埋怨增加了他们的工作量，这是系统、软件的错还是管理的问题？其实在笔者看来，原因很简单，就是企业从做数字化建设开始并没有真正理解数字化的核心任务。
       数字化的核心任务之一就是：技术和业务的打通和融合。
       大部分企业做数字化转型开始可能就是寄希望于各种应用系统和软件来解决所有的问题，但结果每个系统都会产生不同的架构、数据，形成系统”墙”,反而造成应用和业务流程愈发混乱，使用者在不同的系统和软件中换来换去。 
       只有在信息系统建设之前就策划将各种标准规则制定好才能实现日后各系统之间的打通，只有标准的数据平台和数据标准建立了，才能建立打通技术和业务数据流，让数据在系统之间按一定的规则流动，产生价值，否则各系统内脏乱差的数据只能滞留在各自的数据库内，毫无价值可言，也失去了数字化建设的意义。但当前大部分企业做数字化建设，一开始方向就错了，一味的去建系统，等发现数据无法流转的痛点时，才想起来要做系统数据打通，做数据标准，结果费时费力不说，还很难将业务部门已熟悉固化的工作改变过来，导致系统数据打通难、业务集成难，最终演变成数据肠梗塞、系统墙。这就是为什么很多企业做数字化越做越复杂，越做越难做，系统上了不少，但工作效率并没有明显提升，方向错了，数字化价值将渐行渐远。所以数字化的核心任务之一就是实现各应用系统之间数据的横向打通，实现系统之间数据的融合。
       技术与业务的融合思维要贯穿数字化转型的全过程、软件的生命周期，而非其中某一个环节。这个过程包括：项目立项、选型、实施、上线、运维、售后。这其中信息部门是整个实施过程中技术与业务的“传译者”，是企业与软件公司沟通的桥梁，所以在软件实施过程中信息部门需要与软件公司融方案、合能力，共同推动系统实施，而在企业内部，信息部门需要与业务部门融痛点，合需求，共同推动数字化项目建设。  
       企业要以运营的思维进行业务系统管理，这一过程也需要技术与业务的融合，融方法，合措施，订制度，保落地，找数据，展价值。信息部门协助业务部门解决需求技术问题，而业务部门以标准化的数据体现数字化价值。   
       亚新科凸轮轴数字化转型一开始就从战略高度进行的整体策划，就像建筑必须打好基础一样，初始策划建立各项标准化的基础数据，一组数据各系统共享，避免重复工作。公司内部以PLM产品各项数据为基础，供ERP系统和MES系统共享，建立整套联动的数据接口，保证公司内部一套标准数据权威和可维护性。
       综上所述，不难看出企业数字化转型过程就是一个融合的过程，在这一过程融合中要开放，开放中要包容，包容中要共生，没有以个别部门独立的核心，而是多部门乃至整个公司的融合核心，只有达成一致的数字化共识，才有成功的数字化项目建设。