人物访谈——陈爱国

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  • 发布时间:2012-02-27
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【概要描述】       2010年,亚新科凸轮轴荣获福田康明斯“最佳供应商奖”。福田康明斯要求总经理陈爱国代表供应商在采购配套年会上发言,谈谈公司如何从前一年在福田康明斯的近两百家供应商的综合评价得分排名倒数,一跃上升到第一名的;

       2011年,亚新科凸轮轴再接再厉,荣获福田康明斯“最佳质量奖”;

       2011年6月,亚新科凸轮轴与康明斯英国配套成品凸轮轴成功,并进入康明斯全球采购体系;

       2011年10月,亚新科凸轮轴成为一汽锡柴首批29家专线授牌单位,同时被选定为首批首家专用生产线现场揭牌仪式的举办地点。

       用陈总的话说,与集团其他企业相比,亚新科凸轮轴实在小得可怜,有些做法不一定适用其他企业,讲出来恐怕会让其他领导见笑,有诚惶诚恐的感觉。然而就是这样一家小企业却拥有非常优质的客户群:菲亚特全球(FIAT)、一汽锡柴和康明斯全球(CUMMINS)是其前三大客户,分别占其销售的41%、32%和26%。通过狠抓产品质量,提高生产效率,积极研发新品,开拓新市场,销售业绩取得了跨越式的发展,2010年销售额在2009年基础上翻了近一番。2011年更是再创新高。然而,这一切都历经改革的阵痛,特别是2009年10月到2010年4月这半年。

        我们这半年∙∙∙∙∙∙    从《职业经理人》到《西点执行力》,再到《反对自由主义》

        2009年下半年,亚新科凸轮轴的经营已经非常困难,接近资不抵债,不说别的,看看员工们的士气就清楚了,“失望”几乎写在每一个人的脸上,大多数干部和员工在盘算公司何时关门。一线操作工大致是1/3的跳槽,1/3的学徒结束,1/3的新员工上岗,跟着才单干的师傅学习,整个企业运营乱糟糟的。干部不是不肯管,只要说重一句话,有些操作工旋即一张辞职报告交上来走人,主要因为收入很低(在仪征当地),没有任何诱惑力,也看不到任何发展前景。对此亚新科集团决定对该企业进行重组,由独资经营转变为与仪征活塞环厂合资经营,经中方股东推荐,2009年10月份,亚新科双环副总经理陈爱国到亚新科凸轮轴担任总经理。

        才接手不到半个月,工厂的生产运营就给了陈总一个接一个的“下马威”:铸造B线轨道翻车了,同志们战斗几个通宵才维修好;独台设备卧式加工中心、数控外圆磨床故障,无法满足交付,又是一个个连轴24小时不休息地抢修;福田康明斯AVALON凸轮轴因轴颈圆度不合格,几乎造成用户停产;成品轴返工率达到100%以上。客观条件的制约,大家谈得最多的是“该死”的二手设备,该类设备的故障频繁,精度丧失,根本无法正常生产,再加上资金匮乏,维修很难正常进行。

        针对这种现状,陈总决定从提升士气开始入手,强调世上没有救世主,只能靠自己救自己。先后在公司利用周六的时间进行了《职业经理人》、《西点执行力》等方面的培训。在2009年底,针对部门负责人工作互相推诿、相互指责、不负责任、漠不关心的现象,开展了学习毛泽东同志的《反对自由主义》文章,要求每位干部结合工作实际进行剖析自己,开展批评与自我批评,每人交一份读后感。这是个思想激荡的阶段,各种想法思潮可谓“百花齐放”。通过学习,为数不少的人能够反省自己,但也有人持相反的意见,甚至有人直接尖锐地发邮件向陈总指出,如果这样瞎折腾式的空谈,公司肯定不会成功。

        陈总接受大家各种各样的想法,坚定地在公司内推动企业文化建设,与各级员工逐一谈心,逐步统一思想,树立信心。道理讲完了就讲故事,他时常举一些例子,比如小米加步枪的共产党军队,如何击败装备精良的国民党军队。陈总鼓励大家要和自己赛跑,将前几年浪费的人生夺回来。亚新科凸轮轴还组织全体干部和管理骨干进行了一次拓展训练,在拓展中提升责任,熔炼团队,统一思想。

        我们这半年∙∙∙∙∙∙    从狠抓质量到推行TPM、精益生产来提高生产效率,我们开始与自已赛跑

        统一思想的同时,亚新科凸轮轴开始和自己赛跑,如何跑呢?陈总提出了“质量是企业生存的底线,效率是企业生存的条件”的管理思路。公司首先从质量入手,当时亚新科凸轮轴的整体劣质质量成本(COPQ)高达25%左右,体现在 B线的毛坯正品率在75%左右,还不包括整炉报废;AUTO线正品率在30%左右;当时AVALON冷激球墨铸铁轴投入100支,加工到成品在35支左右,主要是铸造缺陷。鉴于前面有些信息数据被修饰,掩盖了问题的事实,陈总向大家提出了诚信的要求,无论何种数据,一旦有作假行为,责任人将会被直接免职。

        分析质量状况后,大家一致认为提升铸造毛坯的内在和外观质量是当务之急。因此组织铸造技术和管理人员进行提出/发现问题、分析问题、解决问题的PDCA循环改进。到2010年下半年,AUTO正品率达到90%左右,最好的能达到94%。铸造龙头给按住了,质量开始趋于稳定,为生产铺平了道路,效率也得到大幅度提升,同时也验证了“没有质量,产量也无从谈起”的理念,交付逐步趋于正常。

        几乎同时,陈总也开始在公司内开始全面推行TPM。开展全员对设备的自我维修、预知维护等活动,建立关键设备FMEA,两年投入两百余万元来改善设备精度,设备运行的故障率大幅度降低。到2011年三季度始,几乎没有设备故障影响正常生产,“二手设备”的借口已经成为历史。

         2010年年初,陈总提出了在2010上半年单月产值突破400万元的目标。当时没有人敢相信,因为同样的员工和设备,车间在几乎没有休息的情况下,每月产值在230-250万元,最高月产值也没有超过300万元。但是通过精益改善活动,在大家的共同努力下,2010年3月份产值达到420余万元,这给当时沉闷的公司打了一支兴奋剂。大家信心倍增,异常兴奋。此时大家开始相信自已的能力,相信自已也能够经营好自己的企业。到2010年上半年,员工的收入提高了约30%,随着经营效益的不断提高。到2011年,员工的收入已经是合资前的两倍多,在仪征当地处于中上水平。公司人均年销售逐年得到提高,经过两年改善,已是合资前的2.2倍,而且公司自合资后一直处于赢利状态。

         2009年10月到2010年4月这半年的时光,亚新科凸轮轴通过形式多样的培训,对员工阐明工作方法,统一工作思路,大家基本上明确该干什么、如何干、目标是什么。将“为用户创造价值”融入到日常生产活动中去。公司管理围绕“对外以销售为主线,对内以生产为主线”开展各项工作,每一个服务部门都要思考如何为这两条主线进行增值服务,比如作为技术人员,为一线操作工创造了何种价值?作为设备维修人员,对车间创造了什么价值?采购人员呢?……大家会自觉不自觉地用价值来衡量自己所做的工作,希望自已做的每一项作业都是增值的活动。

        倡导“赏识”管理,互相尊重

        陈总说他自己是一个乐天派,对待工作或可能的困境,不会因为挫折而萎糜不振;对待不好的结果,很少用惩罚的手段对待干部或员工,说到底是“赏识”教育居多,对待问题采用“现时、现场、现物”的三现原则,共同分析,与员工共同制定解决问题的方法。

        陈总告诉我们:“在公司里,无论是干部,还是一线操作工,或是勤杂工,大家都相处得不错。其实尊重他人,也是尊重自己。许多以前离厂的员工也有些慕名重新加入凸轮轴团队。在当今用工较难的时候,员工基本稳定。春节后上班,没有一位员工请假,并且呈现出一股积极向上的精神状态。”亚新科凸轮轴这两年经常组织各种各样的活动,如:“圣诞迎新联欢会”,组织拔河、跳绳比赛,植树活动,党组织建设,职工之家建设等等,这些活动增强了公司的凝聚力,也营造出健康向上的企业文化。
 
        但在人性化的“赏识”管理中,陈总有一条很严格的硬性规定:不允许单纯处罚一线员工,出了问题绝大部分是领导和技术管理人员的责任,要么是培训不到位,要么是管理不到位,即使要划分责任,也是操作工和干部二八分。陈总明确表示今后亚新科凸轮轴经营不好,责任至少80%在他自已,不在大家。他要求干部和员工只要大胆地按照要求去做事,其余大方向由他这位总经理来掌握,这样改变了以前一出问题就处罚一线员工的现象,建立了较为健康的企业“文官体系”。

       当发生质量事故时,亚新科凸轮轴规定主要责任人要按损失的30%进行扣罚,若金额较大,考虑到员工的实际收入,可以先扣罚部分,其余的记在个人往来帐(比如:这次赔偿1200元,先扣罚300元,剩900元记为欠款)。若半年时间内,员工质量意识和质量控制能得到提高,可以由员工申请,车间签署意见,由质量控制部负责核定后免除扣罚。这样一来,我们既当场教育了员工,也给予了员工一个进步的台阶和机会,主要目的是通过事故提升员工的素质。处罚不是目的,是我们达到提升员工素质的一种手段。陈总一再说明:“我们不重点惩罚错误的结果,而是重点在处罚不正确的行为。”

        我们亚新科凸轮轴的未来∙∙∙∙∙∙

        亚新科凸轮轴将于今年四月份开始做“蓝图计划”,期望通过“蓝图计划”的分析明确公司未来的发展方向,扩大产能,形成3到5个亿的销售。陈总说:“我希望通过大家的努力,在3-5年之内将公司带进中国前三甲,当然是先做强,再做大,成为行业里凸轮轴设计和制造的标杆。”

        与此同时,亚新科凸轮轴致力于建设现代企业管理制度,不因人员的变动而产生大的变化,简而言之是靠制度管理,而不是人治。让每位员工,每个岗位都清楚自己的工作内容,工作目标,工作责任。“按原则办事,用结果交换”,完善各项作业流程,按流程作业。在企业中没有任何人有特权,包括总经理在内,明晰的授权,让各项工作井井有条,95%以上的工作按流程作业,干部只是去协调解决流程之外约5%的事情,而且最终要以结果为导向,也就是尽量向完美靠拢。

人物访谈——陈爱国

【概要描述】       2010年,亚新科凸轮轴荣获福田康明斯“最佳供应商奖”。福田康明斯要求总经理陈爱国代表供应商在采购配套年会上发言,谈谈公司如何从前一年在福田康明斯的近两百家供应商的综合评价得分排名倒数,一跃上升到第一名的;

       2011年,亚新科凸轮轴再接再厉,荣获福田康明斯“最佳质量奖”;

       2011年6月,亚新科凸轮轴与康明斯英国配套成品凸轮轴成功,并进入康明斯全球采购体系;

       2011年10月,亚新科凸轮轴成为一汽锡柴首批29家专线授牌单位,同时被选定为首批首家专用生产线现场揭牌仪式的举办地点。

       用陈总的话说,与集团其他企业相比,亚新科凸轮轴实在小得可怜,有些做法不一定适用其他企业,讲出来恐怕会让其他领导见笑,有诚惶诚恐的感觉。然而就是这样一家小企业却拥有非常优质的客户群:菲亚特全球(FIAT)、一汽锡柴和康明斯全球(CUMMINS)是其前三大客户,分别占其销售的41%、32%和26%。通过狠抓产品质量,提高生产效率,积极研发新品,开拓新市场,销售业绩取得了跨越式的发展,2010年销售额在2009年基础上翻了近一番。2011年更是再创新高。然而,这一切都历经改革的阵痛,特别是2009年10月到2010年4月这半年。

        我们这半年∙∙∙∙∙∙    从《职业经理人》到《西点执行力》,再到《反对自由主义》

        2009年下半年,亚新科凸轮轴的经营已经非常困难,接近资不抵债,不说别的,看看员工们的士气就清楚了,“失望”几乎写在每一个人的脸上,大多数干部和员工在盘算公司何时关门。一线操作工大致是1/3的跳槽,1/3的学徒结束,1/3的新员工上岗,跟着才单干的师傅学习,整个企业运营乱糟糟的。干部不是不肯管,只要说重一句话,有些操作工旋即一张辞职报告交上来走人,主要因为收入很低(在仪征当地),没有任何诱惑力,也看不到任何发展前景。对此亚新科集团决定对该企业进行重组,由独资经营转变为与仪征活塞环厂合资经营,经中方股东推荐,2009年10月份,亚新科双环副总经理陈爱国到亚新科凸轮轴担任总经理。

        才接手不到半个月,工厂的生产运营就给了陈总一个接一个的“下马威”:铸造B线轨道翻车了,同志们战斗几个通宵才维修好;独台设备卧式加工中心、数控外圆磨床故障,无法满足交付,又是一个个连轴24小时不休息地抢修;福田康明斯AVALON凸轮轴因轴颈圆度不合格,几乎造成用户停产;成品轴返工率达到100%以上。客观条件的制约,大家谈得最多的是“该死”的二手设备,该类设备的故障频繁,精度丧失,根本无法正常生产,再加上资金匮乏,维修很难正常进行。

        针对这种现状,陈总决定从提升士气开始入手,强调世上没有救世主,只能靠自己救自己。先后在公司利用周六的时间进行了《职业经理人》、《西点执行力》等方面的培训。在2009年底,针对部门负责人工作互相推诿、相互指责、不负责任、漠不关心的现象,开展了学习毛泽东同志的《反对自由主义》文章,要求每位干部结合工作实际进行剖析自己,开展批评与自我批评,每人交一份读后感。这是个思想激荡的阶段,各种想法思潮可谓“百花齐放”。通过学习,为数不少的人能够反省自己,但也有人持相反的意见,甚至有人直接尖锐地发邮件向陈总指出,如果这样瞎折腾式的空谈,公司肯定不会成功。

        陈总接受大家各种各样的想法,坚定地在公司内推动企业文化建设,与各级员工逐一谈心,逐步统一思想,树立信心。道理讲完了就讲故事,他时常举一些例子,比如小米加步枪的共产党军队,如何击败装备精良的国民党军队。陈总鼓励大家要和自己赛跑,将前几年浪费的人生夺回来。亚新科凸轮轴还组织全体干部和管理骨干进行了一次拓展训练,在拓展中提升责任,熔炼团队,统一思想。

        我们这半年∙∙∙∙∙∙    从狠抓质量到推行TPM、精益生产来提高生产效率,我们开始与自已赛跑

        统一思想的同时,亚新科凸轮轴开始和自己赛跑,如何跑呢?陈总提出了“质量是企业生存的底线,效率是企业生存的条件”的管理思路。公司首先从质量入手,当时亚新科凸轮轴的整体劣质质量成本(COPQ)高达25%左右,体现在 B线的毛坯正品率在75%左右,还不包括整炉报废;AUTO线正品率在30%左右;当时AVALON冷激球墨铸铁轴投入100支,加工到成品在35支左右,主要是铸造缺陷。鉴于前面有些信息数据被修饰,掩盖了问题的事实,陈总向大家提出了诚信的要求,无论何种数据,一旦有作假行为,责任人将会被直接免职。

        分析质量状况后,大家一致认为提升铸造毛坯的内在和外观质量是当务之急。因此组织铸造技术和管理人员进行提出/发现问题、分析问题、解决问题的PDCA循环改进。到2010年下半年,AUTO正品率达到90%左右,最好的能达到94%。铸造龙头给按住了,质量开始趋于稳定,为生产铺平了道路,效率也得到大幅度提升,同时也验证了“没有质量,产量也无从谈起”的理念,交付逐步趋于正常。

        几乎同时,陈总也开始在公司内开始全面推行TPM。开展全员对设备的自我维修、预知维护等活动,建立关键设备FMEA,两年投入两百余万元来改善设备精度,设备运行的故障率大幅度降低。到2011年三季度始,几乎没有设备故障影响正常生产,“二手设备”的借口已经成为历史。

         2010年年初,陈总提出了在2010上半年单月产值突破400万元的目标。当时没有人敢相信,因为同样的员工和设备,车间在几乎没有休息的情况下,每月产值在230-250万元,最高月产值也没有超过300万元。但是通过精益改善活动,在大家的共同努力下,2010年3月份产值达到420余万元,这给当时沉闷的公司打了一支兴奋剂。大家信心倍增,异常兴奋。此时大家开始相信自已的能力,相信自已也能够经营好自己的企业。到2010年上半年,员工的收入提高了约30%,随着经营效益的不断提高。到2011年,员工的收入已经是合资前的两倍多,在仪征当地处于中上水平。公司人均年销售逐年得到提高,经过两年改善,已是合资前的2.2倍,而且公司自合资后一直处于赢利状态。

         2009年10月到2010年4月这半年的时光,亚新科凸轮轴通过形式多样的培训,对员工阐明工作方法,统一工作思路,大家基本上明确该干什么、如何干、目标是什么。将“为用户创造价值”融入到日常生产活动中去。公司管理围绕“对外以销售为主线,对内以生产为主线”开展各项工作,每一个服务部门都要思考如何为这两条主线进行增值服务,比如作为技术人员,为一线操作工创造了何种价值?作为设备维修人员,对车间创造了什么价值?采购人员呢?……大家会自觉不自觉地用价值来衡量自己所做的工作,希望自已做的每一项作业都是增值的活动。

        倡导“赏识”管理,互相尊重

        陈总说他自己是一个乐天派,对待工作或可能的困境,不会因为挫折而萎糜不振;对待不好的结果,很少用惩罚的手段对待干部或员工,说到底是“赏识”教育居多,对待问题采用“现时、现场、现物”的三现原则,共同分析,与员工共同制定解决问题的方法。

        陈总告诉我们:“在公司里,无论是干部,还是一线操作工,或是勤杂工,大家都相处得不错。其实尊重他人,也是尊重自己。许多以前离厂的员工也有些慕名重新加入凸轮轴团队。在当今用工较难的时候,员工基本稳定。春节后上班,没有一位员工请假,并且呈现出一股积极向上的精神状态。”亚新科凸轮轴这两年经常组织各种各样的活动,如:“圣诞迎新联欢会”,组织拔河、跳绳比赛,植树活动,党组织建设,职工之家建设等等,这些活动增强了公司的凝聚力,也营造出健康向上的企业文化。
 
        但在人性化的“赏识”管理中,陈总有一条很严格的硬性规定:不允许单纯处罚一线员工,出了问题绝大部分是领导和技术管理人员的责任,要么是培训不到位,要么是管理不到位,即使要划分责任,也是操作工和干部二八分。陈总明确表示今后亚新科凸轮轴经营不好,责任至少80%在他自已,不在大家。他要求干部和员工只要大胆地按照要求去做事,其余大方向由他这位总经理来掌握,这样改变了以前一出问题就处罚一线员工的现象,建立了较为健康的企业“文官体系”。

       当发生质量事故时,亚新科凸轮轴规定主要责任人要按损失的30%进行扣罚,若金额较大,考虑到员工的实际收入,可以先扣罚部分,其余的记在个人往来帐(比如:这次赔偿1200元,先扣罚300元,剩900元记为欠款)。若半年时间内,员工质量意识和质量控制能得到提高,可以由员工申请,车间签署意见,由质量控制部负责核定后免除扣罚。这样一来,我们既当场教育了员工,也给予了员工一个进步的台阶和机会,主要目的是通过事故提升员工的素质。处罚不是目的,是我们达到提升员工素质的一种手段。陈总一再说明:“我们不重点惩罚错误的结果,而是重点在处罚不正确的行为。”

        我们亚新科凸轮轴的未来∙∙∙∙∙∙

        亚新科凸轮轴将于今年四月份开始做“蓝图计划”,期望通过“蓝图计划”的分析明确公司未来的发展方向,扩大产能,形成3到5个亿的销售。陈总说:“我希望通过大家的努力,在3-5年之内将公司带进中国前三甲,当然是先做强,再做大,成为行业里凸轮轴设计和制造的标杆。”

        与此同时,亚新科凸轮轴致力于建设现代企业管理制度,不因人员的变动而产生大的变化,简而言之是靠制度管理,而不是人治。让每位员工,每个岗位都清楚自己的工作内容,工作目标,工作责任。“按原则办事,用结果交换”,完善各项作业流程,按流程作业。在企业中没有任何人有特权,包括总经理在内,明晰的授权,让各项工作井井有条,95%以上的工作按流程作业,干部只是去协调解决流程之外约5%的事情,而且最终要以结果为导向,也就是尽量向完美靠拢。

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       2011年,亚新科凸轮轴再接再厉,荣获福田康明斯“最佳质量奖”;

       2011年6月,亚新科凸轮轴与康明斯英国配套成品凸轮轴成功,并进入康明斯全球采购体系;

       2011年10月,亚新科凸轮轴成为一汽锡柴首批29家专线授牌单位,同时被选定为首批首家专用生产线现场揭牌仪式的举办地点。

       用陈总的话说,与集团其他企业相比,亚新科凸轮轴实在小得可怜,有些做法不一定适用其他企业,讲出来恐怕会让其他领导见笑,有诚惶诚恐的感觉。然而就是这样一家小企业却拥有非常优质的客户群:菲亚特全球(FIAT)、一汽锡柴和康明斯全球(CUMMINS)是其前三大客户,分别占其销售的41%、32%和26%。通过狠抓产品质量,提高生产效率,积极研发新品,开拓新市场,销售业绩取得了跨越式的发展,2010年销售额在2009年基础上翻了近一番。2011年更是再创新高。然而,这一切都历经改革的阵痛,特别是2009年10月到2010年4月这半年。

        我们这半年∙∙∙∙∙∙    从《职业经理人》到《西点执行力》,再到《反对自由主义》

        2009年下半年,亚新科凸轮轴的经营已经非常困难,接近资不抵债,不说别的,看看员工们的士气就清楚了,“失望”几乎写在每一个人的脸上,大多数干部和员工在盘算公司何时关门。一线操作工大致是1/3的跳槽,1/3的学徒结束,1/3的新员工上岗,跟着才单干的师傅学习,整个企业运营乱糟糟的。干部不是不肯管,只要说重一句话,有些操作工旋即一张辞职报告交上来走人,主要因为收入很低(在仪征当地),没有任何诱惑力,也看不到任何发展前景。对此亚新科集团决定对该企业进行重组,由独资经营转变为与仪征活塞环厂合资经营,经中方股东推荐,2009年10月份,亚新科双环副总经理陈爱国到亚新科凸轮轴担任总经理。

        才接手不到半个月,工厂的生产运营就给了陈总一个接一个的“下马威”:铸造B线轨道翻车了,同志们战斗几个通宵才维修好;独台设备卧式加工中心、数控外圆磨床故障,无法满足交付,又是一个个连轴24小时不休息地抢修;福田康明斯AVALON凸轮轴因轴颈圆度不合格,几乎造成用户停产;成品轴返工率达到100%以上。客观条件的制约,大家谈得最多的是“该死”的二手设备,该类设备的故障频繁,精度丧失,根本无法正常生产,再加上资金匮乏,维修很难正常进行。

        针对这种现状,陈总决定从提升士气开始入手,强调世上没有救世主,只能靠自己救自己。先后在公司利用周六的时间进行了《职业经理人》、《西点执行力》等方面的培训。在2009年底,针对部门负责人工作互相推诿、相互指责、不负责任、漠不关心的现象,开展了学习毛泽东同志的《反对自由主义》文章,要求每位干部结合工作实际进行剖析自己,开展批评与自我批评,每人交一份读后感。这是个思想激荡的阶段,各种想法思潮可谓“百花齐放”。通过学习,为数不少的人能够反省自己,但也有人持相反的意见,甚至有人直接尖锐地发邮件向陈总指出,如果这样瞎折腾式的空谈,公司肯定不会成功。

        陈总接受大家各种各样的想法,坚定地在公司内推动企业文化建设,与各级员工逐一谈心,逐步统一思想,树立信心。道理讲完了就讲故事,他时常举一些例子,比如小米加步枪的共产党军队,如何击败装备精良的国民党军队。陈总鼓励大家要和自己赛跑,将前几年浪费的人生夺回来。亚新科凸轮轴还组织全体干部和管理骨干进行了一次拓展训练,在拓展中提升责任,熔炼团队,统一思想。

        我们这半年∙∙∙∙∙∙    从狠抓质量到推行TPM、精益生产来提高生产效率,我们开始与自已赛跑

        统一思想的同时,亚新科凸轮轴开始和自己赛跑,如何跑呢?陈总提出了“质量是企业生存的底线,效率是企业生存的条件”的管理思路。公司首先从质量入手,当时亚新科凸轮轴的整体劣质质量成本(COPQ)高达25%左右,体现在 B线的毛坯正品率在75%左右,还不包括整炉报废;AUTO线正品率在30%左右;当时AVALON冷激球墨铸铁轴投入100支,加工到成品在35支左右,主要是铸造缺陷。鉴于前面有些信息数据被修饰,掩盖了问题的事实,陈总向大家提出了诚信的要求,无论何种数据,一旦有作假行为,责任人将会被直接免职。

        分析质量状况后,大家一致认为提升铸造毛坯的内在和外观质量是当务之急。因此组织铸造技术和管理人员进行提出/发现问题、分析问题、解决问题的PDCA循环改进。到2010年下半年,AUTO正品率达到90%左右,最好的能达到94%。铸造龙头给按住了,质量开始趋于稳定,为生产铺平了道路,效率也得到大幅度提升,同时也验证了“没有质量,产量也无从谈起”的理念,交付逐步趋于正常。

        几乎同时,陈总也开始在公司内开始全面推行TPM。开展全员对设备的自我维修、预知维护等活动,建立关键设备FMEA,两年投入两百余万元来改善设备精度,设备运行的故障率大幅度降低。到2011年三季度始,几乎没有设备故障影响正常生产,“二手设备”的借口已经成为历史。

         2010年年初,陈总提出了在2010上半年单月产值突破400万元的目标。当时没有人敢相信,因为同样的员工和设备,车间在几乎没有休息的情况下,每月产值在230-250万元,最高月产值也没有超过300万元。但是通过精益改善活动,在大家的共同努力下,2010年3月份产值达到420余万元,这给当时沉闷的公司打了一支兴奋剂。大家信心倍增,异常兴奋。此时大家开始相信自已的能力,相信自已也能够经营好自己的企业。到2010年上半年,员工的收入提高了约30%,随着经营效益的不断提高。到2011年,员工的收入已经是合资前的两倍多,在仪征当地处于中上水平。公司人均年销售逐年得到提高,经过两年改善,已是合资前的2.2倍,而且公司自合资后一直处于赢利状态。

         2009年10月到2010年4月这半年的时光,亚新科凸轮轴通过形式多样的培训,对员工阐明工作方法,统一工作思路,大家基本上明确该干什么、如何干、目标是什么。将“为用户创造价值”融入到日常生产活动中去。公司管理围绕“对外以销售为主线,对内以生产为主线”开展各项工作,每一个服务部门都要思考如何为这两条主线进行增值服务,比如作为技术人员,为一线操作工创造了何种价值?作为设备维修人员,对车间创造了什么价值?采购人员呢?……大家会自觉不自觉地用价值来衡量自己所做的工作,希望自已做的每一项作业都是增值的活动。

        倡导“赏识”管理,互相尊重

        陈总说他自己是一个乐天派,对待工作或可能的困境,不会因为挫折而萎糜不振;对待不好的结果,很少用惩罚的手段对待干部或员工,说到底是“赏识”教育居多,对待问题采用“现时、现场、现物”的三现原则,共同分析,与员工共同制定解决问题的方法。

        陈总告诉我们:“在公司里,无论是干部,还是一线操作工,或是勤杂工,大家都相处得不错。其实尊重他人,也是尊重自己。许多以前离厂的员工也有些慕名重新加入凸轮轴团队。在当今用工较难的时候,员工基本稳定。春节后上班,没有一位员工请假,并且呈现出一股积极向上的精神状态。”亚新科凸轮轴这两年经常组织各种各样的活动,如:“圣诞迎新联欢会”,组织拔河、跳绳比赛,植树活动,党组织建设,职工之家建设等等,这些活动增强了公司的凝聚力,也营造出健康向上的企业文化。
 
        但在人性化的“赏识”管理中,陈总有一条很严格的硬性规定:不允许单纯处罚一线员工,出了问题绝大部分是领导和技术管理人员的责任,要么是培训不到位,要么是管理不到位,即使要划分责任,也是操作工和干部二八分。陈总明确表示今后亚新科凸轮轴经营不好,责任至少80%在他自已,不在大家。他要求干部和员工只要大胆地按照要求去做事,其余大方向由他这位总经理来掌握,这样改变了以前一出问题就处罚一线员工的现象,建立了较为健康的企业“文官体系”。

       当发生质量事故时,亚新科凸轮轴规定主要责任人要按损失的30%进行扣罚,若金额较大,考虑到员工的实际收入,可以先扣罚部分,其余的记在个人往来帐(比如:这次赔偿1200元,先扣罚300元,剩900元记为欠款)。若半年时间内,员工质量意识和质量控制能得到提高,可以由员工申请,车间签署意见,由质量控制部负责核定后免除扣罚。这样一来,我们既当场教育了员工,也给予了员工一个进步的台阶和机会,主要目的是通过事故提升员工的素质。处罚不是目的,是我们达到提升员工素质的一种手段。陈总一再说明:“我们不重点惩罚错误的结果,而是重点在处罚不正确的行为。”

        我们亚新科凸轮轴的未来∙∙∙∙∙∙

        亚新科凸轮轴将于今年四月份开始做“蓝图计划”,期望通过“蓝图计划”的分析明确公司未来的发展方向,扩大产能,形成3到5个亿的销售。陈总说:“我希望通过大家的努力,在3-5年之内将公司带进中国前三甲,当然是先做强,再做大,成为行业里凸轮轴设计和制造的标杆。”

        与此同时,亚新科凸轮轴致力于建设现代企业管理制度,不因人员的变动而产生大的变化,简而言之是靠制度管理,而不是人治。让每位员工,每个岗位都清楚自己的工作内容,工作目标,工作责任。“按原则办事,用结果交换”,完善各项作业流程,按流程作业。在企业中没有任何人有特权,包括总经理在内,明晰的授权,让各项工作井井有条,95%以上的工作按流程作业,干部只是去协调解决流程之外约5%的事情,而且最终要以结果为导向,也就是尽量向完美靠拢。

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