亚新科凸轮轴荣获福田康明斯“年度最佳质量改进奖”

        2012年11月22日，在北京福田康明斯公司2013年供应商大会上，亚新科凸轮轴（仪征）有限公司在质量持续改进以及售后0PPM方面的优异表现，再次得到福田康明斯公司（BFCEC）肯定，荣获“2012年度最佳质量改进奖”。         2012年初，公司发挥团队优势，集思广益，对出现/潜在的质量问题，进行FMEA分析，制定改进措施，并跟踪实施，直至问题关闭。将工艺防错贯穿于工艺设计中，提高质量稳定性。对顾客处的质量信息反馈，4个小时内做出响应，24小时之内服务人员到现场服务，做到让顾客满意，对产品使用放心。         公司连续三年分别获得BFCEC“最佳质量奖”、“最佳供应商”、“最佳质量改进奖”。公司将继续把“零缺陷”作为产品质量的终极追求目标，用优异的产品质量、交付和周到及时的服务，赢得顾客认可，赢得更加广阔的市场。

上菲红公司采购总监一行访问亚新科凸轮轴

       2012年11月1日，上菲红公司（上汽菲亚特红岩动力总成有限公司）采购总监唐子婷女士和采购经理陈洁女士专程来我公司进行商务访问。 我公司从2009年5月份开始和上菲红公司进行配套，已批量供应与FIAT同平台的Cursor9(C9)系列钢质凸轮轴产品近3万支，并开发、试制了NEF6、Cursor13(C13)两个新产品凸轮轴，无论批量生产还是样件试制，产品质量的表现一直得到用户的肯定。         总经理陈爱国、市场和营销总监周权接待了上菲红公司唐子婷采购总监一行，向来宾详细介绍了我公司的发展历程以及先进的加工、检测设备，陪同客户参观了C9凸轮轴加工专线。唐子婷总监对合作以来我公司稳定的产品质量给予了高度肯定，对我公司专门设立C9加工专线对于确保上菲红正常需求表示感谢，对我公司致力于服务高端客户群的战略方向表示赞同，并对我公司的未来发展前景表示看好。同时就今后继续合作进行了商务交流，对双方合作开发的新项目交换了意见，唐子婷总监表示，鉴于我公司一直稳定的产品质量，将向FPT上海办公室积极推荐我公司NEF6等凸轮轴产品出口欧洲Fiat工厂，再一次提升双方合作的力度。

练内功 赢在低谷

      今年以来，中重卡市场的低迷打乱了我们企业发展的步伐，给企业的各项经营指标带来了很大的负面影响，但同时也让我们从应对近乎非理性的市场增长需求中冷静下来，暴露出粗犷式扩张产生的弊端和不足。亚新科凸轮轴在经历了这次过山车式的市场变化，仍然坚信只有过硬的质量、成本和效率才是企业的生存之道，积极响应集团“赢在低谷”的号召，开展各项改善活动，群策群力，确保销售&EBITDA率不下降，提升经营质量，同时将企业的经营信条“质量是企业生存的底线，效率是企业生存的条件”落实到生产活动中去。        企业的核心竞争力在于企业的内功。公司总经理陈爱国提出今年工作的重点是在提高制造水平的同时降低生产经营成本，通过稳定产品质量、降低COPQ、提高产品研发制造能力，以达到夯实基础，提升企业的市场抗风险能力。在技术质量上，不断完善过程FMEA数据库，做到每月进行回顾，更新控制计划，稳步提升投入产出率和产品的实物质量，COPQ比去年同期累积下降一个百分点。针对公司“二手设备”多，且大多数设备实际寿命在25年以上，维修困难，设备部门不断地完善设备维修的FMEA数据库，为及时、快速修复设备提供技术支持，故障率大幅度降低，并且车间维修班组每月列出预知维护计划，像前些年铸造B线的“脱轨”、“翻车”等恶性故障在近两年已杜绝，今年以来几乎没有再出现因设备故障影响生产的现象，确保生产正常进行，也将以前遇事用“二手设备”为借口的现象扔进了垃圾筒。生产部门则借助现场TPM管理、运用精益生产，进行人机工程学方面的研究，改善劳动强度，提升班产出效率，降低单位产出成本。项目管理也紧抓进度不放松，倡导低成本地开发新产品，以认真严谨的态度，按计划推进新产品研发，为今后培育新的业务增长点。同时要求每位管理人员每月至少提出一条合理化建议，积极鼓励员工提案活动，全面开展降本改善活动，让质量、成本、效率等理念始终贯穿生产运营的全过程。截止目前，在人力成本比同期增长约15%、电费增加约0.04元/度、销管费用比去年同期上升3个多百分点的情况下，通过上述改善活动，销售&EBITDA率相比于去年仍略有增长，预计全年与去年相比基本持平，确保企业顺利度过市场低谷的难关。  

责任、协作、自信 —— 亚新科凸轮轴成功举办第三期拓展训练

       正值春暖花开、万物复苏的美好时节，公司为提高团队的战斗力，2012年4月22日组织了以生产车间班组长、维修人员及部分科室人员共38人，在润扬大桥拓展基地进行了为期一天的拓展训练活动。整个活动中，队员们情绪高涨、气氛热烈，积极参与了高空抓杠、生死电网、信任背摔、挑战5分钟、毕业墙等项目的“悟”性训练。         寓教于乐的形式让队员们身心愉悦并得到洗礼，通过此次活动，大家对团队的“沟通、信任、协作、责任、挑战”有了更加深刻的认识。活动结束后，每位参与者都对本次拓展训练总结了较深的感悟，团队精神在磨合中得到了提升。         活动中，我们不仅看到队员们在挑战自我时的踌躇，也看到成功后的自信；不仅看到队员们因团队成功的喜悦，更看到队员们所付出智慧和努力。大家深信：通过团队的合作，我们可以战胜前进道路上的一切困难，共同经营好我们的亚新科凸轮轴（仪征）有限公司。

亚新科凸轮轴(仪征)有限公司成功获得康明斯Viking项目

        五一假期刚过，从美国康明斯总部就传来了好消息——我公司获得了康明斯Viking发动机凸轮轴项目。Viking发动机是康明斯全新设计的排量为5.0L、V8高端乘用车发动机。成功获得该项目，标志着我公司从此迈入了高端乘用车凸轮轴领域，为我公司今后的商用车和乘用车凸轮轴全面发展打下了良好的基础。         在我们争取该项目的半年中，先后通过了康明斯全球采购总监、Viking发动机项目采购总监的现场审核，以及Viking发动机项目技术总监对我公司提交的工程方案进行审核确认，最终我公司凭借较好的项目管理能力、主流的技术路线和可信赖的质量保证从数个世界级的凸轮轴供应商中脱颖而出，获得了该项目。Viking项目将在今年完成Alpha和Beta 1的样件开发，2013年完成设备采购、生产线布置以及试运行，2014年2月完成PPAP，2014年7月经过量产爬坡，达到16万支/年的产能，并在2016年达到32万支/年的目标。5月10日晚上，美国Viking项目组、上海康明斯IPO和我公司召开了该项目的KICK OFF会议，同时约定每周召开项目进度跟踪电话会议，以确保Viking凸轮轴项目顺利进行。  

久保田客户访问亚新科凸轮轴

        2012年2月24日，日本久保田苏州事务所所长宫崎八郎先生带领担当部长白石安则先生一行等4人来到我公司，针对久保田A56项目凸轮轴批量生产前进行最后的商务交流。         经过近2年的前期交流和样件提交，目前久保田公司日本本土的发动机相关台架试验已经结束，我公司的凸轮轴试验结果满足设计要求，久保田公司相当满意。宫崎所长还介绍了久保田已经在日本本土及泰国进行投资兴建发动机工厂，还准备在中国常州兴建一个发动机工厂，将直接从我公司采购A56凸轮轴成品，如果前期供货正常，随后还将进行V3及其他机型发动机凸轮轴与亚新科仪征凸轮轴公司合作，同时表示久保田公司愿意为我公司提供生产和技术上的支持，以降低加工成本，实现双方共赢。         双方就A56凸轮轴最终采购价格进行了确认，还对原材料采购价格波动、汇率变化等一些商务条款做了详细讨论、定案，对A56凸轮轴生产专线设备、产能、效率和产品防锈等进行了初步探讨，确保今年7月份能进行SOP。宫崎所长表示2月底日本久保田高层会议中，A56项目具体时间节点一旦确定，将及时通知我公司详细的项目进度。又悉：3月1日，久保田苏州事务所来电话，在与泰国工厂的竞争中，我公司胜出，获得年需求4万支订单的A56项目。  

康明斯全球采购访问亚新科凸轮轴

        2012年2月7日，康明斯全球采购总监Robert P. Ryan先生，康明斯IPO上海高级采购经理章红武先生，SQE蒋霄翔先生一行3人对我公司进行访问。         在双方交流会上，首先向客人介绍了亚新科凸轮轴公司发展历程，详细介绍与康明斯合作的每一个凸轮轴项目，着重介绍了在与康明斯合作开发的新产品上，公司在凸轮轴材料技术以及加工方案上的优势。会上，仪征双环公司也向客人展示在活塞环领域上的优势以及和康明斯合作的项目。         随后，在总部倪威副总裁、公司总经理陈爱国等领导的陪同下，康明斯客人参观铸造和金加工车生产现场。在两条康明斯凸轮轴生产专线上，客人饶有兴趣地深入到每道工序参观，了解生产制造流程和质量控制过程。康明斯客人对仪征凸轮轴整洁的加工现场、先进完备的生产及检测设备、合理的精益布局专线予以肯定。         此次康明斯高层的来访将有助于亚新科凸轮轴在与康明斯业务的合作取得更大的发展。 

人物访谈——陈爱国

       2010年，亚新科凸轮轴荣获福田康明斯“最佳供应商奖”。福田康明斯要求总经理陈爱国代表供应商在采购配套年会上发言，谈谈公司如何从前一年在福田康明斯的近两百家供应商的综合评价得分排名倒数，一跃上升到第一名的；        2011年，亚新科凸轮轴再接再厉，荣获福田康明斯“最佳质量奖”；        2011年6月，亚新科凸轮轴与康明斯英国配套成品凸轮轴成功，并进入康明斯全球采购体系；        2011年10月，亚新科凸轮轴成为一汽锡柴首批29家专线授牌单位，同时被选定为首批首家专用生产线现场揭牌仪式的举办地点。        用陈总的话说，与集团其他企业相比，亚新科凸轮轴实在小得可怜，有些做法不一定适用其他企业，讲出来恐怕会让其他领导见笑，有诚惶诚恐的感觉。然而就是这样一家小企业却拥有非常优质的客户群：菲亚特全球（FIAT）、一汽锡柴和康明斯全球（CUMMINS）是其前三大客户，分别占其销售的41%、32%和26%。通过狠抓产品质量，提高生产效率，积极研发新品，开拓新市场，销售业绩取得了跨越式的发展，2010年销售额在2009年基础上翻了近一番。2011年更是再创新高。然而，这一切都历经改革的阵痛，特别是2009年10月到2010年4月这半年。         我们这半年∙∙∙∙∙∙    从《职业经理人》到《西点执行力》，再到《反对自由主义》         2009年下半年，亚新科凸轮轴的经营已经非常困难，接近资不抵债，不说别的，看看员工们的士气就清楚了，“失望”几乎写在每一个人的脸上，大多数干部和员工在盘算公司何时关门。一线操作工大致是1/3的跳槽，1/3的学徒结束，1/3的新员工上岗，跟着才单干的师傅学习，整个企业运营乱糟糟的。干部不是不肯管，只要说重一句话，有些操作工旋即一张辞职报告交上来走人，主要因为收入很低（在仪征当地），没有任何诱惑力，也看不到任何发展前景。对此亚新科集团决定对该企业进行重组，由独资经营转变为与仪征活塞环厂合资经营，经中方股东推荐，2009年10月份，亚新科双环副总经理陈爱国到亚新科凸轮轴担任总经理。         才接手不到半个月，工厂的生产运营就给了陈总一个接一个的“下马威”：铸造B线轨道翻车了，同志们战斗几个通宵才维修好；独台设备卧式加工中心、数控外圆磨床故障，无法满足交付，又是一个个连轴24小时不休息地抢修；福田康明斯AVALON凸轮轴因轴颈圆度不合格，几乎造成用户停产；成品轴返工率达到100%以上。客观条件的制约，大家谈得最多的是“该死”的二手设备，该类设备的故障频繁，精度丧失，根本无法正常生产，再加上资金匮乏，维修很难正常进行。         针对这种现状，陈总决定从提升士气开始入手，强调世上没有救世主，只能靠自己救自己。先后在公司利用周六的时间进行了《职业经理人》、《西点执行力》等方面的培训。在2009年底，针对部门负责人工作互相推诿、相互指责、不负责任、漠不关心的现象，开展了学习毛泽东同志的《反对自由主义》文章，要求每位干部结合工作实际进行剖析自己，开展批评与自我批评，每人交一份读后感。这是个思想激荡的阶段，各种想法思潮可谓“百花齐放”。通过学习，为数不少的人能够反省自己，但也有人持相反的意见，甚至有人直接尖锐地发邮件向陈总指出，如果这样瞎折腾式的空谈，公司肯定不会成功。         陈总接受大家各种各样的想法，坚定地在公司内推动企业文化建设，与各级员工逐一谈心，逐步统一思想，树立信心。道理讲完了就讲故事，他时常举一些例子，比如小米加步枪的共产党军队，如何击败装备精良的国民党军队。陈总鼓励大家要和自己赛跑，将前几年浪费的人生夺回来。亚新科凸轮轴还组织全体干部和管理骨干进行了一次拓展训练，在拓展中提升责任，熔炼团队，统一思想。         我们这半年∙∙∙∙∙∙    从狠抓质量到推行TPM、精益生产来提高生产效率，我们开始与自已赛跑         统一思想的同时，亚新科凸轮轴开始和自己赛跑，如何跑呢？陈总提出了“质量是企业生存的底线，效率是企业生存的条件”的管理思路。公司首先从质量入手，当时亚新科凸轮轴的整体劣质质量成本（COPQ）高达25%左右，体现在 B线的毛坯正品率在75%左右，还不包括整炉报废；AUTO线正品率在30%左右；当时AVALON冷激球墨铸铁轴投入100支，加工到成品在35支左右，主要是铸造缺陷。鉴于前面有些信息数据被修饰，掩盖了问题的事实，陈总向大家提出了诚信的要求，无论何种数据，一旦有作假行为，责任人将会被直接免职。         分析质量状况后，大家一致认为提升铸造毛坯的内在和外观质量是当务之急。因此组织铸造技术和管理人员进行提出/发现问题、分析问题、解决问题的PDCA循环改进。到2010年下半年，AUTO正品率达到90%左右，最好的能达到94%。铸造龙头给按住了，质量开始趋于稳定，为生产铺平了道路，效率也得到大幅度提升，同时也验证了“没有质量，产量也无从谈起”的理念，交付逐步趋于正常。         几乎同时，陈总也开始在公司内开始全面推行TPM。开展全员对设备的自我维修、预知维护等活动，建立关键设备FMEA，两年投入两百余万元来改善设备精度，设备运行的故障率大幅度降低。到2011年三季度始，几乎没有设备故障影响正常生产，“二手设备”的借口已经成为历史。          2010年年初，陈总提出了在2010上半年单月产值突破400万元的目标。当时没有人敢相信，因为同样的员工和设备，车间在几乎没有休息的情况下，每月产值在230-250万元，最高月产值也没有超过300万元。但是通过精益改善活动，在大家的共同努力下，2010年3月份产值达到420余万元，这给当时沉闷的公司打了一支兴奋剂。大家信心倍增，异常兴奋。此时大家开始相信自已的能力，相信自已也能够经营好自己的企业。到2010年上半年，员工的收入提高了约30%，随着经营效益的不断提高。到2011年，员工的收入已经是合资前的两倍多，在仪征当地处于中上水平。公司人均年销售逐年得到提高，经过两年改善，已是合资前的2.2倍，而且公司自合资后一直处于赢利状态。          2009年10月到2010年4月这半年的时光，亚新科凸轮轴通过形式多样的培训，对员工阐明工作方法，统一工作思路，大家基本上明确该干什么、如何干、目标是什么。将“为用户创造价值”融入到日常生产活动中去。公司管理围绕“对外以销售为主线，对内以生产为主线”开展各项工作，每一个服务部门都要思考如何为这两条主线进行增值服务，比如作为技术人员，为一线操作工创造了何种价值？作为设备维修人员，对车间创造了什么价值？采购人员呢？……大家会自觉不自觉地用价值来衡量自己所做的工作，希望自已做的每一项作业都是增值的活动。         倡导“赏识”管理，互相尊重         陈总说他自己是一个乐天派，对待工作或可能的困境，不会因为挫折而萎糜不振；对待不好的结果，很少用惩罚的手段对待干部或员工，说到底是“赏识”教育居多，对待问题采用“现时、现场、现物”的三现原则，共同分析，与员工共同制定解决问题的方法。         陈总告诉我们：“在公司里，无论是干部，还是一线操作工，或是勤杂工，大家都相处得不错。其实尊重他人，也是尊重自己。许多以前离厂的员工也有些慕名重新加入凸轮轴团队。在当今用工较难的时候，员工基本稳定。春节后上班，没有一位员工请假，并且呈现出一股积极向上的精神状态。”亚新科凸轮轴这两年经常组织各种各样的活动，如：“圣诞迎新联欢会”，组织拔河、跳绳比赛，植树活动，党组织建设，职工之家建设等等，这些活动增强了公司的凝聚力，也营造出健康向上的企业文化。           但在人性化的“赏识”管理中，陈总有一条很严格的硬性规定：不允许单纯处罚一线员工，出了问题绝大部分是领导和技术管理人员的责任，要么是培训不到位，要么是管理不到位，即使要划分责任，也是操作工和干部二八分。陈总明确表示今后亚新科凸轮轴经营不好，责任至少80%在他自已，不在大家。他要求干部和员工只要大胆地按照要求去做事，其余大方向由他这位总经理来掌握，这样改变了以前一出问题就处罚一线员工的现象，建立了较为健康的企业“文官体系”。        当发生质量事故时，亚新科凸轮轴规定主要责任人要按损失的30%进行扣罚，若金额较大，考虑到员工的实际收入，可以先扣罚部分，其余的记在个人往来帐（比如：这次赔偿1200元，先扣罚300元，剩900元记为欠款）。若半年时间内，员工质量意识和质量控制能得到提高，可以由员工申请，车间签署意见，由质量控制部负责核定后免除扣罚。这样一来，我们既当场教育了员工，也给予了员工一个进步的台阶和机会，主要目的是通过事故提升员工的素质。处罚不是目的，是我们达到提升员工素质的一种手段。陈总一再说明：“我们不重点惩罚错误的结果，而是重点在处罚不正确的行为。”         我们亚新科凸轮轴的未来∙∙∙∙∙∙         亚新科凸轮轴将于今年四月份开始做“蓝图计划”，期望通过“蓝图计划”的分析明确公司未来的发展方向，扩大产能，形成3到5个亿的销售。陈总说：“我希望通过大家的努力，在3-5年之内将公司带进中国前三甲，当然是先做强，再做大，成为行业里凸轮轴设计和制造的标杆。”         与此同时，亚新科凸轮轴致力于建设现代企业管理制度，不因人员的变动而产生大的变化，简而言之是靠制度管理，而不是人治。让每位员工，每个岗位都清楚自己的工作内容，工作目标，工作责任。“按原则办事，用结果交换”，完善各项作业流程，按流程作业。在企业中没有任何人有特权，包括总经理在内，明晰的授权，让各项工作井井有条，95%以上的工作按流程作业，干部只是去协调解决流程之外约5%的事情，而且最终要以结果为导向，也就是尽量向完美靠拢。